O companie care activează într-un singur domeniu are nevoie, înainte de toate, de o strategie care să-i răspundă la întrebări precum: pe ce segmente de piață ne concentrăm, cu ce ofertă venim, cum ne poziționăm și ne diferențiem de concurenți, cum creștem vânzările și cum dezvoltăm avantaje competitive.
Situația se schimbă atunci când vorbim despre un grup de companii sau o organizație care operează simultan în mai multe sectoare și/sau piețe. În acest caz nu mai este suficient ca fiecare business să aibă propria strategie.
Apare un nivel suplimentar în logica strategiei: strategia corporativă.
Managementul trebuie să stabilească în ce business-uri merită să fie prezent grupul, unde trebuie investit capitalul, ce activități trebuie dezvoltate, ce afaceri ar trebui vândute, ce resurse pot fi utilizate în comun și ce valoare creează compania-mamă pentru business-urile din portofoliu.
Aceasta este, în esență, strategia corporativă. Ea este necesară în primul rând grupurilor de companii și companiilor diversificate, care administrează mai multe activități distincte, activează pe piețe diferite și se confruntă cu seturi diferite de concurenți.
Aceste activități pot fi organizate în mod diferit. O unitate de business (Business Unit) este o activitate relativ autonomă, cu piața, clienții, concurenții și strategia sa. O diviziune (Division) este în primul rând o unitate organizațională și poate include unul sau mai multe business-uri. O companie-fiică (Subsidiary) este o companie separată din punct de vedere juridic, controlată de compania-mamă.
În continuare voi utiliza predominant termenul simplu de business.
Este importantă și o altă delimitare. O companie care produce multe produse nu este neapărat o companie multibusiness. Dacă toate produsele sunt destinate aproximativ acelorași clienți, sunt vândute pe aceeași piață și concurează cu aceiași concurenți, putem avea pur și simplu un singur business cu un portofoliu larg de produse.
Strategia corporativă devine necesară atunci când în interiorul aceleiași organizații avem business-uri cu logici economice și competitive diferite. De exemplu, un grup poate include producție, distribuție, retail, logistică și servicii financiare. Fiecare activitate are clienți diferiți, concurenți diferiți, indicatori diferiți și necesită competențe diferite. În asemenea situații trebuie să existe nu doar strategii pentru fiecare business separat, ci și o strategie pentru grup în ansamblu.
Strategia corporativă și strategia de business răspund la întrebări diferite
Strategia fiecărui business trebuie să explice cum va câștiga acesta pe piața sa. Un retailer trebuie să decidă ce format dezvoltă, cui se adresează, cum se poziționează, ce sortiment oferă și cum concurează. Un producător trebuie să decidă pe ce produse se concentrează, cum își diminuează costurile, cum construiește avantaje concurențiale, cum asigură calitatea, cum dezvoltă branduri. O companie de servicii trebuie să decidă ce valoare oferă clientului și prin ce se diferențiază.
Strategia corporativă are o altă perspectivă. Ea privește grupul de sus și trebuie să răspundă la întrebări precum:
- În ce businessuri vrem să activăm?
- Care dintre ele au prioritate?
- Unde investim?
- De unde retragem capitalul?
- Ce activități dezvoltăm împreună?
- Ce trebuie administrat central și ce lăsăm la nivelul fiecărui business?
Diferența poate fi formulată foarte simplu:
Strategia de business răspunde la întrebarea: „Cum câștigăm în lupta concurențială pe această piață?”.
Strategia corporativă răspunde la întrebarea: „În ce business-uri trebuie să fim și de ce este mai bine ca ele să facă parte din același grup?”.
Această diferență este importantă deoarece există grupuri în care fiecare companie are buget, plan comercial, obiective și chiar plan strategic, dar grupul ca întreg nu are o strategie clară. În asemenea situații, avem mai multe business-uri administrate de același proprietar, dar nu neapărat o logică corporativă.
Întrebarea principală: de ce trebuie aceste business-uri să fie împreună?
Aceasta este, probabil, cea mai importantă întrebare din strategia corporativă. Să presupunem că un grup deține cinci companii profitabile. Toate cresc, toate generează bani și toate au management competent. Este suficient pentru a spune că grupul are o strategie corporativă bună? Nu neapărat.
Trebuie să putem explica ce primesc aceste companii datorită faptului că aparțin grupului. Poate fi acces la capital în condiții mai bune. Poate fi un brand puternic. Poate fi o rețea comună de distribuție. Poate fi o tehnologie pe care fiecare companie separat nu și-ar putea permite să o dezvolte. Poate fi o echipă foarte bună de management, o funcție performantă de achiziții, acces la clienți sau o infrastructură IT comună.
Un test foarte simplu este următorul: Dacă mâine acest business ar deveni independent, ce ar pierde?
Dacă răspunsul este „aproape nimic”, apare o întrebare firească: de ce mai trebuie să facă parte din grup?
Compania-mamă nu trebuie doar să controleze business-urile. Ea trebuie să le ajute să fie mai puternice decât ar fi dacă ar funcționa separat. În caz contrar, centrul corporativ riscă să devină doar un nivel suplimentar de costuri, raportare și aprobări.
Ce poate oferi compania-mamă business-urilor sale?
Nu toate grupurile creează valoare în același mod. Un grup poate avea o competență foarte bună în lansarea și dezvoltarea brandurilor. Altul poate fi foarte bun la achiziții și negocierea cu furnizorii. Altul poate avea o infrastructură logistică greu de replicat. Un alt grup poate fi foarte eficient în identificarea, cumpărarea și integrarea companiilor.
Aceste competențe trebuie privite ca resurse corporative. Ele pot include tehnologii, branduri, rețele comerciale, relații cu clienții, know-how, date, sisteme informatice, capacitate financiară, procese de management sau competențe deosebite ale echipei de conducere.
Întrebarea nu este însă doar „Ce resurse avem?”, ci: În care dintre business-urile noastre aceste resurse pot produce o diferență reală?
Să presupunem că un grup are o capacitate foarte bună de distribuție națională. Aceasta poate reprezenta un avantaj important pentru business-uri care vând produse prin aceleași canale. Dar aceeași capacitate de distribuție poate avea foarte puțină valoare pentru un business digital sau pentru o companie care vinde servicii B2B foarte specializate.
Prin urmare, chiar și o competență puternică are valoare doar acolo unde este relevantă. Această logică trebuie utilizată și atunci când grupul intenționează să intre într-un domeniu nou. Înainte de a întreba dacă piața este atractivă, merită să întrebăm: Ce putem noi aduce în acest business? Dacă răspunsul este neclar, există riscul ca noua companie să rămână un activ izolat în portofoliu.
Portofoliul de business-uri: unde investim și de unde retragem bani?
Una dintre responsabilitățile principale ale conducerii unui grup este alocarea resurselor între business-uri. În practică, aici apar frecvent decizii dificile. Avem un business matur care generează foarte mult cash, dar crește lent. Avem un business nou cu potențial mare, care încă nu este profitabil. Avem o companie cu rezultate bune, dar care nu are aproape nicio legătură cu restul grupului. Avem un business slab, dar care utilizează o tehnologie pe care o considerăm importantă pentru viitor.
Unde investim?
Nu putem răspunde doar comparând profitul curent. O strategie de portofoliu trebuie să analizeze cel puțin două lucruri:
- Perspectivele businessului
- Valoarea pe care grupul i-o poate adăuga.
Un business poate fi foarte atractiv, dar compania-mamă nu are nimic special de oferit. Altul poate avea rezultate mai modeste, dar să se afle exact în zona în care resursele grupului îi pot accelera dezvoltarea. Din acest motiv, nu toate businessurile trebuie administrate identic. Unele trebuie să primească investiții importante. Pentru altele poate fi suficientă menținerea poziției existente. Unele trebuie restructurate. Iar în anumite cazuri trebuie analizată serios vânzarea.
Este util să împărțim business-urile mental în patru categorii:
- Unele sunt în „centrul” portofoliului: le înțelegem bine, avem competențele potrivite și putem contribui clar la dezvoltarea lor.
- Altele sunt apropiate de această zonă, dar necesită competențe pe care încă trebuie să le dezvoltăm.
- Există și business-uri bune care generează bani, dar pentru care grupul adaugă puțină valoare.
- Există situații cele mai riscante: business-uri unde managementul este convins că poate face o diferență, dar în realitate nu înțelege suficient piața sau modelul de business.
Ultima categorie poate deveni o adevărată capcană. De aceea, atunci când evaluăm portofoliul de businessuri al unui grup, întrebarea „Cât profit produce compania?” nu este suficientă. Trebuie să întrebăm și: De ce trebuie noi să fim proprietarul acestui business?
Diversificarea: nu orice creștere creează valoare
Pentru multe grupuri, strategia corporativă ajunge rapid la problema diversificării. Avem capital disponibil. Business-ul principal s-a maturizat și nu mai are rata de creștere dorită. Vedem o industrie care crește. Apare o companie interesantă de cumpărat. Tentativa de a intra într-un domeniu nou este firească. Dar una dintre cele mai frecvente greșeli este confundarea creșterii dimensiunii grupului cu crearea valorii. O corporație poate deveni mai mare și, în același timp, mai slabă.
Înainte de intrarea într-un business nou trebuie verificate cel puțin patru lucruri:
- Este domeniul atractiv? Cum evoluează piața, care sunt tendințele și factorii de influență, ce marje există, cât de puternică este concurența și cât de ușor poate fi apărată poziția?
- Cât ne costă intrarea? O companie bună cumpărată la un preț exagerat poate deveni o investiție proastă.
- Va deveni noul business mai puternic datorită apartenenței la grup? Trebuie să existe beneficii concrete, nu doar formulări generale despre „sinergie”.
- Suntem noi proprietarii potriviți? Avem competențele necesare pentru a înțelege și dezvolta businessul?
Abia după aceste întrebări merită analizat modul de intrare. Putem construi business-ul de la zero. Putem cumpăra o companie. Putem intra printr-o asociere sau un parteneriat. Fiecare variantă are avantaje și riscuri diferite.
Achiziția oferă viteză, dar implică un preț și riscuri de integrare. Dezvoltarea organică necesită mai mult timp, dar permite companiei să construiască treptat competențele necesare. Un parteneriat reduce necesarul de investiții, dar presupune împărțirea controlului. Nu există o soluție universală. Important este ca modul de intrare să corespundă scopului urmărit și competențelor organizației.
Sinergia: când colaborarea ajută și când începe să încurce
Aproape orice grup vorbește despre sinergii: Achiziții comune. Clienți comuni. Distribuție comună. Sisteme informatice comune. Producție comună. O singură funcție de marketing. Servicii centralizate.
Toate pot crea valoare. Dar pot și distruge valoare. Problema apare atunci când conducerea vede doar beneficiul teoretic al colaborării și ignoră costul coordonării.
Să presupunem că două business-uri ar putea utiliza același sistem IT. Teoretic, costurile scad. În practică, unul dintre business-uri poate avea nevoie de multă flexibilitate, iar sistemul comun începe să-i încetinească dezvoltarea.
Sau centralizăm achizițiile. Obținem prețuri mai bune datorită volumului, dar un business pierde accesul la furnizorii specializați de care are nevoie.
Centralizăm marketingul pentru a economisi costuri, dar echipa centrală nu înțelege suficient particularitățile fiecărei piețe.
În toate aceste cazuri sinergia există, dar are un preț. De aceea, o formulă simplă este foarte utilă:
Valoarea reală a sinergiei = beneficiile colaborării minus costurile coordonării.
Costurile nu înseamnă doar bani. Ele pot însemna timp, întârzieri, ședințe, aprobări, conflicte între manageri, compromisuri sau pierderea autonomiei. Acesta este motivul pentru care nu aș porni niciodată de la presupunerea că toate businessurile unui grup trebuie să colaboreze cât mai mult. Uneori, două companii din același grup trebuie să utilizeze resurse comune. Alteori, este mai bine să fie lăsate să lucreze aproape independent. Rolul strategiei corporative este să facă diferența între aceste situații.
Compania-mamă trebuie să demonstreze că adaugă valoare
În multe grupuri de companii, relația dintre centrul corporativ și business-uri este construită în jurul controlului. Business-urile raportează. Centrul aprobă bugete. Aprobă investiții. Stabilește politici. Verifică rezultatele.
Toate acestea sunt necesare într-o anumită măsură. Dar controlul, singur, nu justifică existența companiei-mamă. Centrul corporativ trebuie să poată răspunde foarte clar la întrebarea: Prin ce facem noi businessurile din grup mai bune și mai competitive?
Răspunsurile pot fi diferite. Putem aloca mai bine capitalul. Putem aduce manageri mai buni. Putem avea o funcție puternică de management strategic. Putem dezvolta competențe de marketing, digitalizare sau operațiuni pe care business-urile separat nu și le-ar putea permite. Putem ajuta companiile să intre pe piețe noi. Putem facilita transferul de bune practici. Putem negocia mai bine cu furnizorii sau finanțatorii. Putem construi sisteme comune. Putem lansa produse noi pe piață, crea și dezvolta branduri. Aceasta este partea pozitivă.
Există însă și riscul opus. Centrul corporativ poate obliga toate businessurile să lucreze după aceleași reguli, chiar dacă contextul sau piețele lor sunt diferite. Poate cere prea multe rapoarte. Poate introduce prea multe aprobări. Poate stabili indicatori standard la nivel de grup care nu corespund specificului unui business. Poate impune colaborări care consumă mai multe resurse decât economisesc.
În asemenea cazuri, compania-mamă nu mai creează valoare, ci începe să o reducă. De aceea, una dintre cele mai importante competențe ale conducerii corporative este să știe când trebuie să intervină și când trebuie să lase businessul în pace.
Un centru corporativ performant nu este neapărat unul mare. Este unul care înțelege foarte clar unde poate aduce valoare la costuri rezonabile.
Ce centralizăm și ce lăsăm business-urilor?
Aceasta este una dintre cele mai frecvente probleme în grupurile aflate în creștere. La început, fiecare companie are propriile sisteme și propriile funcții. Pe măsură ce grupul se mărește, apare întrebarea: nu ar fi mai eficient să centralizăm?
Uneori da. Alteori nu.
Aș evita întrebarea generală „Suntem centralizați sau descentralizați?”. Este prea simplă pentru realitatea unui grup. Întrebarea corectă este: Ce activități trebuie centralizate și ce valoare creează centralizarea lor?
Strategia de portofoliu, deciziile mari de investiții, achizițiile și vânzările de companii, guvernanța și anumite aspecte ale managementului riscului sunt, de regulă, probleme ale nivelului corporativ. Pot exista și funcții comune: IT, achiziții, juridic, HR, financiar, marketing sau logistică.
Dar fiecare centralizare trebuie justificată. Dacă economisim 5% din costurile unei funcții, dar business-urile devin mult mai lente și/sau ineficiente, este posibil să nu fie creată valoare.
În același timp, autonomia totală poate duce la duplicarea costurilor, sisteme incompatibile, lipsa standardelor și imposibilitatea utilizării resurselor grupului.
Soluția este aproape întotdeauna una selectivă. Centralizăm acolo unde avantajul de grup este real. Păstrăm autonomia acolo unde apropierea de client și viteza de reacție sunt mai importante.
Nu există o organigramă ideală pentru toate corporațiile. Structura trebuie construită în jurul strategiei și al modului concret în care grupul creează valoare.
Strategia corporativă înseamnă și să știi când să ieși dintr-un business
Managerilor le place, în general, să vorbească despre achiziții, investiții și creștere. Mult mai dificil este să discutăm despre vânzarea unui business.
Există o tendință firească de a păstra companiile pe care le-am construit sau cumpărat. Se invocă istoria, investițiile făcute, relațiile dintre companii, atașamentul emoțional al fondatorilor sau faptul că businessul încă produce profit.
Dar un business profitabil nu trebuie păstrat automat. Este posibil ca el să nu mai aibă legătură cu direcția strategică a grupului. Poate necesită investiții importante într-un domeniu în care compania-mamă nu are competențe. Poate activează într-un sector unde tendințele tehnologice indică apariția în viitor a unor riscuri considerabile. Poate consuma disproporționat atenția conducerii. Sau poate exista un alt proprietar capabil să-i ofere resurse mai potrivite.
De aceea, strategia corporativă trebuie să conțină atât o logică de investiții, cât și o logică de ieșire. Dacă știm doar unde vrem să investim, dar nu știm din ce activități suntem pregătiți să ieșim, există riscul ca portofoliul să crească permanent și să devină tot mai greu de administrat.
Un portofoliu sănătos nu se acumulează permanent. Se construiește și se ajustează permanent.
Strategia corporativă nu trebuie făcută o dată la cinci ani
Business-urile se schimbă. Piețele se schimbă. Tehnologiile se schimbă. Și compania-mamă se schimbă.
Un business care acum cinci ani era perfect pentru portofoliu poate astăzi să aibă foarte puține legături cu restul grupului. În același timp, grupul poate dezvolta competențe noi care îi permit să intre în domenii unde anterior nu ar fi avut niciun avantaj.
De aceea, strategia corporativă nu trebuie văzută ca un document care se elaborează o dată și apoi se execută timp de câțiva ani. Ea trebuie revizuită periodic.
Aș acorda o atenție deosebită unui lucru: revizuirea strategiei corporative nu trebuie confundată cu consolidarea planurilor businessurilor. Dacă fiecare companie prezintă bugetul, planul de vânzări și proiectele de investiții, iar centrul corporativ le adună într-un singur fișier, avem un plan consolidat. Nu neapărat o strategie corporativă.
La nivelul grupului trebuie puse întrebări pe care niciun business individual nu le poate rezolva singur:
- Care sunt prioritățile de investiții ale grupului?
- Unde mutăm capitalul?
- Ce competențe trebuie dezvoltate pentru întregul portofoliu?
- Ce activități trebuie centralizate?
- Ce sinergii sunt reale și ce sinergii există doar pe hârtie?
- În ce business-uri compania-mamă creează valoare și unde începe să încurce?
- Din ce activități trebuie să ieșim?
- Ce businessuri noi se potrivesc cu ceea ce știm noi să facem cel mai bine?
Acestea sunt întrebări de strategie corporativă.
Concluzie: grupul trebuie să valoreze mai mult decât suma companiilor sale
Strategia corporativă nu este o strategie „mai mare” decât strategiile business-urilor. Este o strategie cu alte întrebări și alte decizii. Strategia fiecărui business trebuie să explice cum va concura și cum va câștiga pe propria piață. Strategia corporativă trebuie să explice de ce avem tocmai acest portofoliu de business-uri, unde direcționăm resursele și cum contribuie compania-mamă la performanța lor.
De aceea, succesul unui grup nu trebuie măsurat doar prin numărul de companii, cifra de afaceri consolidată sau ritmul de creștere. Un grup bine construit este unul în care apartenența la grup îi face pe membrii săi mai puternici.
Unele business-uri beneficiază de capital. Altele de brand. Altele de infrastructură, know-how, relații comerciale, tehnologie sau management. Dar această contribuție trebuie să fie clară și reală.
În același timp, compania-mamă trebuie să accepte că nu poate crea valoare peste tot. Uneori cea mai bună decizie este să nu centralizeze. Alteori este să nu cumpere. Iar uneori este să vândă un business bun, dar nepotrivit pentru portofoliu.
De aceea, întrebarea esențială nu este:
„Cât de mare poate deveni grupul nostru?” Ci: „Pentru ce business-uri putem fi un proprietar cu adevărat valoros și ce le putem oferi concret pentru ca ele să performeze mai bine împreună cu noi decât separat?”
Dacă managementul poate răspunde clar la această întrebare, grupul are o bază solidă pentru o strategie corporativă. Dacă răspunsul este neclar, merită analizat nu doar viitorul fiecărui business, ci și logica întregului portofoliu.
Pentru că, în final, acesta este sensul strategiei corporative: să transforme un grup de companii dintr-o simplă colecție de companii într-un sistem în care întregul creează mai multă valoare decât suma părților sale.